McKinsey: Un Modelo Operativo Ganador para la Estrategia Digital. Caso de éxito Transformación Digital Telefónica

En Asesoftware hemos acompañado a muchas empresas en su viaje a la transformación del Negocio. Nuestra propuesta de valor va más allá de la tecnología.

Por ello creemos que las empresas necesitan definir sus estrategias digitales para actuar como una hoja de ruta para la transformación continua, un organismo vivo que evoluciona junto con el panorama empresarial. El mismo imperativo de la teoría de las especies de Charles Darwin 1859 – El Origen de las Especies Ley de la Selección Natural –

” No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio. “

Teoría de las Especies

El Darwinismo Digital está impulsando un ritmo de innovación cada vez más rápido y totalmente disruptivo sin barreras de competitividad y fronteras, y las empresas pueden aprovechar los beneficios potenciales solo si tienen las capacidades para aprovecharlos.

Para muchas empresas y ejecutivos C-Level , el proceso de construcción y ejecución de la estrategia en la era digital parece generar más preguntas que respuestas. A pesar de los efectos dramáticos de la tecnología digital en los negocios globales (las disrupciones que han afectado a todo tipo de industrias y la velocidad cada vez mayor en la que se realizan los negocios), los ejecutivos C-Level no han logrado progresar en sus estrategias digitales según la última Encuesta Global de McKinsey sobre el tema sugiere que las empresas están progresando poco en sus esfuerzos por digitalizar el modelo de negocios.

Los encuestados que participaron en las encuestas de este año y del año pasado reportan un grado de digitalización aproximadamente igual al de hace un año, sugiriendo que las empresas se están atascando en sus esfuerzos por transformar digitalmente su negocio.

Todo esto es doblemente cierto para la estrategia digital, que exige una atención especial. Los líderes en muchas organizaciones carecen de claridad sobre lo que significa “digital” para la estrategia. Subestiman el grado en que lo digital está alterando los fundamentos económicos de sus negocios. También pasan por alto la velocidad con la que los ecosistemas digitales están borrando los límites de la industria y cambiando el equilibrio competitivo.

Modelo operativo para una estrategia digital exitosa de reinvención.

Según las respuestas de la encuesta ejecutada por McKinsey a los 1.542 ejecutivos C-Suite de empresas de mejor rendimiento en EBITDA, existen cuatro áreas de marcada diferencia en la forma en que las empresas con mejor desempeño económico enfocan la estrategia digital :

  1. Los de mejor desempeño han incrementado la agilidad de sus prácticas de estrategia digital, lo que permite oportunidades de primer movimiento.
  2. Han aprovechado las plataformas digitales para acceder a ecosistemas más amplios e innovar con nuevos productos digitales y modelos de negocios. Centrados en la verdadera experiencia del Cliente, un Customer Journey centrado en resolver problemas desde Customer Insights y no desde el C-Level Insights.
  3. Han utilizado M&A (Mergers and Acquisitions) para crear nuevas capacidades digitales y negocios digitales.
  4. Han invertido por delante de sus pares en el talento digital y estructuras organizacionales innovadoras. No se trata solamente de contratar millenials, la estrategia digital no sólo requiere de esa energía, también capacidad de ejecución y resilencia que lo pueden entregar claramente los Perennials con todo su bagaje y lecciones de la vida.

Aumentar la agilidad de crear, ejecutar y ajustar la estrategia.

Uno de los factores más importantes que diferencian a los que tienen mejores resultados económicos de los demás es la rapidez y la capacidad de adaptación que tienen para configurar, ejecutar y ajustar sus estrategias digitales; en otras palabras, la velocidad y adaptabilidad de sus modelos operativos para la estrategia digital.

Ambos son necesarios para que las empresas alcancen el estatus de primer motor (o seguidor muy rápido), que sabemos es una fuente de ventaja económica significativa. 4 Entonces cómo lo hacen? Analizamos la frecuencia con la que las empresas siguen 11 prácticas operativas de estrategia digital. Con la excepción de M & A, que generalmente requiere un marco de tiempo mucho más largo que los otros diez, a menudo debido a razones regulatorias, los encuestados en el decil de ingresos más altos dicen que sus compañías realizan cada una con más frecuencia que sus pares (Anexo 1). El vínculo entre la frecuencia y el rendimiento también se mantiene cuando se analizan las ganancias antes de los intereses e impuestos (EBIT).

Redefinir cómo medir el éxito. La era digital requiere que las empresas se muevan ágilmente para tener éxito. Sin embargo, muchos siguen midiendo el rendimiento con las mismas métricas que utilizaron anteriormente, que fueron diseñadas para un ritmo más lento de los negocios y un proceso de establecimiento de estrategias rígido.

Mirando hacia el futuro

Haz que tu proceso de estrategia sea más dinámico. Por definición, una estrategia digital debe adaptarse a los cambios impulsados por lo digital que ocurren fuera de la empresa, así como dentro de ella. Dado el ritmo vertiginoso de estos cambios, una estrategia de este tipo debe mantenerse al ritmo de lo digital y permitir oportunidades de primer movimiento mediante la revisión, la iteración y el ajuste con mucha más frecuencia que las estrategias en el pasado. Las empresas necesitan sus estrategias digitales para actuar como una hoja de ruta para la transformación en curso, un organismo vivo que evoluciona junto con el panorama empresarial.

En otro informe de Mckinsey, detallan las cuatro peleas principales que las empresas deben ganar para construir estrategias digitales verdaderamente dinámicas.

Las organizaciones deben educar a sus líderes empresariales en digital y fomentar la perspectiva de un atacante, de modo que las personas tengan más probabilidades de ver su negocio, la industria y el papel de lo digital a través de los ojos de los nuevos competidores.

Deben impulsar a los ejecutivos de alto nivel a la acción mediante la creación de programas de máxima eficacia para equipos. Las organizaciones también deben aprovechar los conocimientos basados en datos para probar y aprender, y corregir el rumbo, rápidamente. Y deben luchar contra la difusión de sus esfuerzos y recursos, un desafío constante, dada la necesidad simultánea de digitalizar su negocio principal e innovar con nuevos modelos de negocio.

Caso de éxito

Programa Transformación Digital Telefónica

Fui parte del programa de transformación digital de Telefónica a nivel mundial durante 2014-2019, y la idea de crear un Spin-Off con talentos de ambos mundos dió excelentes resultados

    El Spinoff que creamos fue una nueva estructura organizacional , conformada por personas que representaban prácticamente a toda la organización. El director de transformación digital reportaba directamente al CEO de cada país.
    Las gerencias del programa de transformación fueron: Gerencia Modelo de Negocios, Gerencia de Procesos, Gerencia de Tecnología, Gerencia Gestión del Cambio y Gerencia de Gestión del Programa. Todos los gerentes con dedicación 100% en el programa de transformación digital. Esto fue un tremendo tema de discusión, considerando que el negocio debe seguir operando mientras el resto del equipo trabaja en la transformación. Sin embargo, si realmente se quiere Transformar el Negocio es clave tener un equipo totalmente dedicado.
    Los equipos se formaron en una estructura de células ágiles, liderado por un Key User que a su vez era un ejecutivo que representaba a las distintas áreas de negocio. Es importante entender que la transformación digital no puede estar liderado por las áreas de tecnología, ya que lo relevante es liderar los cambios desde el nuevo modelo de negocio que se quiere impulsar, dentro de estas células participaban líderes funcionales, líderes de procesos, líderes tecnológicos, gestor PMO y gestión del cambio.

Nótese que todo el programa debe ser liderado con los Insights desde el punto de vista de la Nueva Experiencia del Cliente , que lo entrega la Gerencia de Modelos de Negocios , sin embargo, el resto del equipo de las otras gerencias son parte activa de discusiones abiertas y sin importar la jerarquía en la organización se impone siempre las ideas con mayor mérito.

Aquí se deben aplicar todos los enfoques innovadores que conocemos, como design thinking, enfoques de User Experiencie, Business Model Canvas (para innovar en nuevos modelos de negocios) y sus respectivos MVP(mínimo productos viables) y enfoques ágiles , para identificar los dolores del Cliente y definir las nuevas máximas del nuevo Modelo de Negocios.

Es relevante que estos workshop participen todos los involucrados, principalmente Key User, líderes de procesos que mapean los dolores en los procesos actuales de la cadena de valor de la compañía, líderes funcionales y tecnológicos que comienzan a entender el alcance de futuros requerimientos y sobre todo gestión del cambio que identifica impactos de todo lo anterior en las personas y cómo lo viven en su cultura organizacional.

    El equipo se situó en el mismo Edificio corporativo en el caso de Telefónica Chile. No se debe perder el sentido de pertenencia y de los problemas actuales de la organización, de hecho las distintas personas que conformaban el equipo de transformación digital, participaban habitualmente de las reuniones de sus áreas de origen y también eran parte de la agenda de revisión de estatus del programa.
    Se reestructuraron completamente los puestos de trabajo , con espacios abiertos y módulos abiertos libres para cualquier integrante del equipo, las oficinas de los gerentes del programa de transformación digital eran espacios reducidos y de vidrio completamente, también disponibles para cualquier persona del programa. Quizás muchos pueden pensar, que esto no tiene gran relevancia en las iniciativas de transformación digital, pero esto será uno de los primeros grandes mensajes y cambios culturales que se transmiten a la organización. La Gerencia de Gestión del Cambio lideró estás actividades, junto a todo un plan comunicacional orientado a humanizar las etapas del programa de transformación digital, muchas veces se pasa por alto las iniciativas de gestión del cambio, y el pilar fundamental de la transformación del negocio no es la tecnología, son las personas que deben cambiar el mindset.

Si su programa de transformación digital no considera la gestión del cambio tiene asegurado el fracaso y tirar al tacho de la basura gran parte de la inversión.

Las transformaciones son procesos complejos, existen muchos consultores que pintan todo color de rosa y la tecnología como la panacea de todos los males, pero requieren de un fuerte elemento de liderazgo, compromiso para enfrentar los muchos problemas que aparecerán en el camino, cambios culturales que se deben gestionar con un enfoque de humanizar la tecnología y sobre todo foco total en el Customer Insights y no en el C-Level Insights.

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